Inteligencia competitiva, prospectiva e innovación

revisar-archivos.jpgLa siguiente es una selección de párrafos hecha por el periodista Sergio Peña Herrera, editor de http://emisordigital.bligoo.com, sobre la base del artículo homónimo escrito por Carlos A. Benavides Velasco y Cristina Quintana García, profesores titulares de la Universidad de Málaga, y que aparece originalmente en el Boletín Económico de ICE Nº 2896, edición del 20 al 26 de noviembre de 2006.

La inteligencia competitiva y, en particular, la vigilancia tecnológica (VT) han adquirido gran relevancia en las últimas décadas como consecuencia de la creciente complejidad de los procesos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) en la mayoría de las industrias. la gestión del conocimiento debe ser un proceso y sistema de apoyo para garantizar la consecución de los objetivos de VT e inteligencia competitiva, esto es, la transformación de la información externa en conocimiento, y su transferencia, difusión y absorción por las diversas áreas empresariales para mejorar la capacidad de innovación y la toma de decisiones.

Para el desarrollo de innovaciones de procesos y productos, las empresas deben hacer uso de diversas y complementarias fuentes tecnológicas y científicas. Esta realidad incide en decisiones estratégicas tales como (Chiesa, 2001:78-79): la identificación de las tecnologías en que invertir, la identificación de un abanico de oportunidades para explotar eficazmente cada tecnología seleccionada y la definición del modo en que las tecnologías van a ser adquiridas y desarrolladas. En este contexto, la vigilancia tecnológica (VT) juega un papel fundamental. Dicha actividad consiste en realizar de forma sistemática la captura, análisis, difusión y explotación de las informaciones técnicas útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa (Escorsa y Maspons, 2001).

La vigilancia tiene como misión fundamental el seguimiento del estado de la técnica, y la identificación y comunicación de oportunidades y amenazas tecnológicas. De forma más específica, la vigilancia tecnológica (Palop y Vicente, 1999): alerta sobre amenazas con repercusión en el mercado de la empresa desde sectores distintos a ella, ayuda a decidir en qué programas de investigación hay que invertir así como cuáles abandonar, facilita la incorporación de nuevos avances tecnológicos en los propios productos y procesos, identifica socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos de I+D+I, etcétera.

Dirección estratégica de la tecnología: el papel de la inteligencia competitiva. En primer lugar, la gestión estratégica de la tecnología permite anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a ésta como un activo empresarial, sobre el que puede incidirse, y no como una variable externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.

Desde una perspectiva más global, en el modelo de Dirección Estratégica de la Tecnología (Figura 1), se pueden distinguir las siguientes fases (Benavides, 1998:326 y ss; Benavides y Quintana, 2005):

2.1. Análisis estratégico: Su desarrollo supone la realización de dos actividades, el análisis externo de la situación tecnológica y el análisis interno. El análisis externo se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado del sistema de innovación, etcétera. Se pretende determinar el marco estratégico de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías que configuran el sistema tecnológico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia, como sobre las propias actividades de la empresa. Esta preocupación por la información da origen a la organización de la función de alerta tecnológica (Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001) o a la implantación y desarrollo del sistema de vigilancia tecnológica así como a su participación en redes de alianzas estratégicas. Éstas son redes de información y de intercambio de conocimientos tecnológicos. La vigilancia tecnológica se completa con acciones de prospectiva y previsión. Por su parte, el análisis interno tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de la empresa frente a sus competidoras. Así, este análisis interno incluye la elaboración de un diagnóstico y evaluación para la realización de un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo.

2.2. Diseño y formulación de estrategias: Asociada a la anterior actividad, es necesario elegir las vías para el acceso a nuevas tecnologías; en este sentido, podemos destacar las siguientes actividades (Nieto, 1995:363; Benavides, 1998: 339): a) Inversión en tecnología propia, que persigue la obtención del mayor aprovechamiento posible de los recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de marcado cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías. b) Enriquecimiento tecnológico, mediante la inversión en tecnología propia y ajena. Las actividades de I+D+I se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las necesidades tecnológicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisición de tecnología ajena. La tecnología que se adquiere del exterior es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de adaptación al precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). c) Inversión en tecnología ajena, la cual es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso la adquisición no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, si no a la utilización inmediata de una tecnología que es cedida bajo licencia.

2.3. Implantación de estrategias Esta actuación exige la definición de una estructura organizativa adecuada y la gestión de proyectos de I+D+I. La estructura organizativa debe facilitar la comunicación, permitir el desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D+I, marketing, producción, etcétera., favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).

2.4. Control estratégico:  El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar el éxito de dicho proceso a través de dos actividades: el seguimiento de todas las actuaciones previas y, cuando proceda, su revisión. En este proceso, podemos observar como la vigilancia tecnológica cumple una función esencial en el análisis estratégico, representando un punto de partida para el desarrollo de la gestión estratégica de los recursos tecnológicos, como así lo reconoce la norma UNE 166006 EX. Esta norma experimental define a la vigilancia tecnológica como (AENOR, 2006a:5): Proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. De este modo, la vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la observación y búsqueda de señales de cambio y novedades enfocadas a la captura de información, la selección y el análisis, la difusión y comunicación para convertirla en conocimiento que ayude al proceso de toma de decisiones, y el seguimiento de la explotación de sus resultados. Alertar sobre las innovaciones científicas o técnicas susceptibles de crear oportunidades o amenazas. Investigar los hallazgos realizados para el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos. Buscar soluciones tecnológicas a problemas de la organización. Facilitar la relación entre los prestatarios de la vigilancia tecnológica, sean internos o externos, y sus clientes en la organización, proporcionando una terminología común, identificando las relaciones, posibles sinergias y complementariedad entre esta actividad y otras, precisando los elementos constitutivos de su oferta, ayudando a entender y clarificar los roles y compromisos respectivos. De manera particular, la inteligencia competitiva para la I+D+I o inteligencia tecnológica No se trata, pues, de obtener información y hacer informes, sino de apoyar a las organizaciones en la toma de decisiones y la definición de las estrategias tecnológicas y de innovación. Para ello, la vigilancia e inteligencia tecnológica deben comprender una serie de fases tales como (Martinet y Marti, 1995; Ashton y Klavans, 1997; Escorsa y Maspons, 1997): a) identificación de las necesidades de información; b) obtención de la información a través de fuentes formales e informales; c) tratamiento de la información mediante la evaluación de la validez de las fuentes utilizadas, la selección de la información útil para la toma de decisiones, y su análisis e interpretación apoyándose, entre otros, en métodos de prospectiva como la técnica Delphi; d) difusión de la información elaborada en la empresa haciendo uso de diversos medios; e) incorporación de la información en la toma de decisiones y aplicación en los proyectos de I+D+I; y f) evaluación de la ejecución de los proyectos de investigación para la retroalimentación del sistema de inteligencia tecnológica generado.

Un aspecto relevante de la vigilancia tecnológica es la organización interna de la empresa. En relación con esta cuestión, se ha argumentado que la práctica de centralizar dicha función en un determinado departamento especializado se considera un error ante el riesgo de emerger una excesiva burocratización que dificulte el flujo de información necesario para la toma de decisiones (Hidalgo, León y Pavón, 2002:316). Es preferible por tanto diseñar un sistema de vigilancia tecnológica que esté integrado en el sistema de información y en el proceso de gestión del conocimiento de la empresa (Benavides y Quintana, 2003a:75-104).

Ya la norma UNE 166000 sobre Gestión de la I+D+I: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+I (AENOR,2006b) definía al Sistema de Vigilancia Tecnológica como: Parte del sistema general de gestión de la organización que comprende el conjunto de medios y recursos mediante los cuales, a partir de una cultura innovadora, se realiza la VT. Es requisito fundamental que la alta dirección muestre evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación de sistema de vigilancia tecnológica, y se preocupe por la mejora continua de su eficacia. Para ello, la alta dirección debe: a) comunicar a la organización la importancia de la VT; b) asegurar que se establecen los objetivos necesarios; c) llevar a cabo revisiones del proceso de VT; d) asegurar la disponibilidad de recursos, y e) asegurar la utilización de los resultados en la toma de decisiones. Entre estas tareas, una de las dimensiones más significativas es la comunicación interna, la cual se debe establecer de forma apropiada para garantizar la eficacia del sistema de vigilancia tecnológica.

En relación con los Recursos Humanos, la norma afirma que el personal de la organización que realiza y gestiona las actividades de vigilancia tecnológica debe presentar una formación, habilidades y experiencia profesional apropiada.

Es necesario que la organización: a) determine las competencias necesarias para el personal que realiza las actividades y gestión de la vigilancia tecnológica; b) proporcione la formación y emprenda otras acciones para satisfacer dichas necesidades, así como evalúe la eficacia de las acciones ejecutadas; c) motive e ilusione al personal; y d) asegure que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la VT. Junto a esto, la organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y recursos materiales necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de la vigilancia tecnológica.

La vigilancia tecnológica comienza con la identificación de necesidades de información científico-tecnológicas a través del análisis de la evolución y distintas aplicaciones de los productos, procesos, materiales y tecnologías base o de las demandas potenciales o manifestadas por los clientes. Tales necesidades también pueden determinarse como consecuencia de la evolución socio-económica y legislativa-normativa, de proyectos o actuaciones de la competencia. La actividad de identificación de necesidad de información descrita, no debe realizarse de manera aislada, sino que formará parte de un sistema tecnológico que relacionará las tecnologías entre sí, teniendo en cuenta la capacidad de acceso y asimilación por parte de la organización. Tomando como base las necesidades detectadas, hay que proceder a la identificación de fuentes internas y externas de información, así como de los recursos disponibles. Entre tales fuentes, se pueden citar: la documentación propia de la organización las personas con conocimiento y experiencia relacionada, contactos externos de potencial interés, organizaciones pertinentes como centros públicos de investigación, centros tecnológicos, universidades, etcétera., congresos, seminarios, documentación técnica tales como reglamentación, especificaciones, patentes, normas, etcétera. Para finalizar esta etapa, se definen los medios de acceso a las fuentes, donde se tendrá en consideración la disponibilidad de las tecnologías de la información y comunicación.

El tratamiento inicial de la información podrá valorar los datos en términos de su pertinencia, fiabilidad, relevancia, calidad y capacidad de contraste, considerando, en su caso, la opinión de expertos. Como resultado de estas acciones, se obtendrán informaciones formales, que pueden ser complementadas con otras de carácter informal como son los comentarios de clientes, proveedores, etcétera. La totalidad de la información generada debe ser homogeneizada y categorizada según áreas funcionales de la empresa, y posteriormente, distribuida y difundida mediante los sistemas de información y comunicación.

Al valorarse la potencialidad de cada tecnología debe tenerse en cuenta no sólo su utilidad individual, sino también las sinergias entre las diferentes áreas de conocimiento y la posibilidad de iniciar nuevos proyectos de inversión. El cuerpo de conocimientos adquirido mediante el sistema de vigilancia tecnológica servirá para la generación de ideas que contribuirán, entre otros, al desarrollo de proyectos de I+D+I.

Aunque el proceso de vigilancia tecnológica tiene un carácter continuo, la organización debe asegurase que se establece la estructura, la periodicidad y la actualización de los resultados. Las acciones derivadas de la VT se plasmarán en un documento que contendrá categorías como: Anticipación: propuesta de acciones en función de la situación detectada respecto a los cambios observados y esperados en el entorno tecnológico. Aprovechamiento de oportunidades: propuesta de acciones para explotar las oportunidades detectadas en dicho entorno. Reducción de riesgos: propuestas de acciones para disminuir las amenazas o superar las barreras de acceso a tecnologías y/o mercados.  Líneas de mejora: propuestas de acciones necesarias para superar los desfases y minimizar las debilidades identificadas.  Innovación: propuestas de nuevas ideas y/o proyectos de I+D+I.  Cooperación: identificación de potenciales agentes con los que colaborar. Otro resultado de la VT podrá ser la identificación de entornos tecnológicos y/o de mercados de interés para la empresa, que se plasmará en un documento que contenga: la valoración de las opciones tecnológicas y/o de mercado, los impactos e interacciones entre tecnologías, productos y procesos, la accesibilidad de las tecnologías y las expectativas de evolución de las tecnologías.

Tanto la VT como la inteligencia competitiva tienen que apoyarse en un sistema de gestión del conocimiento. Tal sistema pretende asegurar el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu y Sieber, 1999:68).

El proceso de gestión del conocimiento comienza con la identificación o realización de un mapa del stock de capital intelectual que reside en la empresa en sus diferentes niveles (individual, grupal y organizacional) y que puede ser accesible e intercambiable por todos sus miembros. Por otro lado habrá que estimar el capital intelectual futuro deseado. Para ello, la organización debe articular la intención estratégica y la visión a largo plazo en donde se exprese hacia donde se quiere ir en el futuro, formulando además las políticas a medio y corto plazo. Una vez desarrollada la dirección estratégica, hay que reflexionar e identificar el conocimiento requerido para su consecución. Con toda esta información se podrá calcular cuál es el gap o brecha existente entre el capital intelectual actual y el futuro deseado, lo que proporciona pistas sobre las líneas futuras de actuación (Zack, 1999).

La fase de generación de conocimiento incluye las actividades de creación, adquisición, síntesis, fusión y adaptación. Davenport y Prusak (2000) identifican cinco modos de generar conocimiento: adquisición (mediante compra o acuerdos de cooperación con otros agentes), recursos dedicados (establecimiento de unidades o grupos especializados para generar conocimientos), fusión, adaptación y redes de conocimiento (grupos formales e informales de trabajo). A estas estrategias es posible añadir otras opciones (Bhatt, 2000:19): imitación, replicación y sustitución. En cualquier caso, el carácter de la fase de generación de conocimiento dependerá del objetivo perseguido.

Una vez que se ha generado el conocimiento, habrá que sistematizarlo y almacenarlo, para posteriormente poder distribuirlo entre los miembros de la organización. La función de almacenaje es particularmente relevante en las organizaciones que poseen múltiples unidades, debido a que el conocimiento adquirido en una unidad puede ser de utilidad en otras.

La creación de «centros de formación» contribuye al mantenimiento de estas redes dado que promueve la generación y continuación de las relaciones sociales entre los individuos. Otro medio similar a las redes sociales son los «centros de conocimiento», que representan grupos formales de expertos para recoger y suministrar acceso a la experiencia de la empresa en temas específicos.

La investigación demuestra que la accesibilidad percibida es un predictor significante del uso de la fuente de información. Además, otra preocupación que afecta a la distribución del conocimiento es la autenticidad de la fuente y la capacidad del receptor para la interpretación de los significados.

La aplicación del conocimiento significa hacerlo más activo y relevante para la creación de valor. Para ello hay que utilizar el capital intelectual, generado y almacenado, en contextos específicos de negocios que incluyen el desarrollo de productos, mejora de procesos, marketing y todas las interacciones con los clientes (Dawson, 2000:322). Cuando el conocimiento es aplicado y compartido dentro de la organización, éste se acumula, y por tanto, es absorbido e incorporado a los procesos, productos y servicios (Demarest, 1997).

Es necesario desarrollar una adecuada «gestión de los recursos humanos». Ello significa, entre otras cuestiones (Benavides y Quintana, 2003a:99-101): incluir los ejecutivos en las actividades propias del proceso de gestión del conocimiento para suministrar una motivación adicional al personal para compartir conocimientos, instaurar políticas que promuevan el aprendizaje colectivo, gestionar las expectativas y la confianza de los empleados, desarrollar un liderazgo que impulse un conjunto de valores acerca de la necesidad de respetar el conocimiento y reforzar la interacción del personal y la lealtad de la organización, etcétera.

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